價(jià)值創(chuàng )造是評價(jià)員工的最主要標準

董事長(cháng)   蔡振山

      我們長(cháng)隆從一個(gè)人的公司，逐步發(fā)展到今天200多人，發(fā)展的過(guò)程也是一個(gè)風(fēng)險積累的過(guò)程，老員工、核心員工存在不少錯誤的認知，主要有以下情況。

1.個(gè)別核心員工出現功臣心態(tài)。

      我們長(cháng)隆一路走來(lái)，不同時(shí)期涌現了大批作出卓越成績(jì)的同事。由于他們過(guò)去的業(yè)績(jì)好，也一直受表?yè)P，慢慢的也就有點(diǎn)驕傲，把自己當作長(cháng)隆的功臣。這種心態(tài)會(huì )影響他們自身的成長(cháng)，也影響公司的進(jìn)一步發(fā)展。一是我們長(cháng)隆要參與市場(chǎng)競爭，不可能躺在過(guò)去的成績(jì)上，客戶(hù)是非?，F實(shí)的，都是從自身利益出發(fā)來(lái)選擇供應商，如果我們長(cháng)隆不能成為市場(chǎng)競爭的優(yōu)勝者，客戶(hù)將拋棄我們；二是他們過(guò)去的貢獻，長(cháng)隆已經(jīng)在過(guò)去給足夠的報酬。市場(chǎng)競爭過(guò)程中，個(gè)人要有歸零心態(tài)，公司也要有歸零心態(tài)，只有歸零我們才能輕松上陣，去接受更加殘酷市場(chǎng)競爭的洗禮。

      公司給員工的報酬多少，由他所創(chuàng )造價(jià)值的大小決定。員工創(chuàng )造多，收入就高；創(chuàng )造少，收入就低。一個(gè)人如果現在的收入，遠高于按他現在所創(chuàng )造價(jià)值應得的收入，團隊內的其他人員就有看法，超額收入的他由于目前創(chuàng )造的價(jià)值無(wú)法支撐他的收入，很自然他就會(huì )去談歷史貢獻，這樣就產(chǎn)生了功臣心態(tài)。從這個(gè)角度看，一個(gè)人出現功臣心態(tài)，就說(shuō)明他無(wú)法跟上公司的發(fā)展。

2.不喜歡用數字來(lái)描述工作，喜歡模糊化。

      無(wú)數字，就無(wú)法管理。我們長(cháng)隆不少領(lǐng)導，還不習慣用數字來(lái)描述工作。在5月經(jīng)營(yíng)會(huì )，年度目標完成情況檢查，慧欣常務(wù)副總經(jīng)理華澤匯報，全部用文字談，說(shuō)了很多。但我要求他用數字匯報，結果就是0。為什么會(huì )這樣呢？一是華澤本來(lái)沒(méi)有做那么多工作，在忽悠；二是華澤確實(shí)做了很多工作，但都沒(méi)有創(chuàng )造價(jià)值。不管哪種情況，都是不好的。

      6月13日，開(kāi)客戶(hù)經(jīng)理會(huì )議。我要求澤濤、楷鵬給自己的手下打分數，哪個(gè)手下好，哪個(gè)手下差，但澤濤做不到。作為一位領(lǐng)導，要能隨時(shí)給自己的手下打分，而且要讓手下信服，做到這樣，業(yè)績(jì)好的手下自然有成就感，做得差的手下就知道自己的不足，你的領(lǐng)導力自然就會(huì )提升。作為領(lǐng)導者，永遠要記住，沒(méi)數字沒(méi)管理！

3.不比貢獻比收入。

      貢獻也就是你所創(chuàng )造的價(jià)值。在我們長(cháng)隆，你的收入一般由你所創(chuàng )造的價(jià)值決定。創(chuàng )造價(jià)值多，收入就高，創(chuàng )造價(jià)值少，收入就低。所有每個(gè)人的收入都是動(dòng)態(tài)變化的，但這種變化不是實(shí)時(shí)完成，不是立竿見(jiàn)影的，特別是對于后勤崗位。目前有一些人，不是與同事比貢獻，僅僅與同事比收入。在我們長(cháng)隆，只要你做出成績(jì)，收入遲早會(huì )上去，榮譽(yù)遲早會(huì )到來(lái)。

4.光想不做，光說(shuō)不做。

      之前?，F的劉霄鵬，到了?，F不久，就告訴我，他發(fā)現?，F有50個(gè)問(wèn)題。我告訴他，發(fā)現問(wèn)題很好，請你把這50個(gè)問(wèn)題寫(xiě)出來(lái)，分析原因，提出解決措施，著(zhù)力解決一兩個(gè)問(wèn)題，提高?，F的競爭力。但他不是把精力放在解決問(wèn)題上，而是夸夸其談，每次與我聯(lián)系都是說(shuō)，他又發(fā)現多少問(wèn)題。直到有一個(gè)晚上，我很不客氣地告訴他，既然你已經(jīng)發(fā)現?，F的50個(gè)問(wèn)題，我對你的期待是靜下心去解決一兩個(gè)問(wèn)題，而不是期待你去發(fā)現第51個(gè)問(wèn)題、第52個(gè)問(wèn)題。

5.不是做好自身工作，而是喜歡想他人的工作。

      這是典型的“耕了別人的田，荒了自家的地”。一個(gè)團隊只有各司其職，每個(gè)人都把自己本職工作做好，才能發(fā)展。如果自己的事情做不好，天天去想別人的問(wèn)題，那就完全亂套了。少鈿作為藥劑廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)，半年來(lái)自己的工作毫無(wú)進(jìn)展，但經(jīng)常給我講公司的問(wèn)題。我告訴少鈿，你告訴我問(wèn)題很好，但這些問(wèn)題主要是我來(lái)思考的，你要把主要精力放在做好藥劑廠(chǎng)上，而不是把自己的精力花在思考應該由我來(lái)思考的問(wèn)題。

      朋震老師說(shuō)，很多企業(yè)很不正常：董事長(cháng)干總經(jīng)理的事，總經(jīng)理干副總經(jīng)理的事，副總經(jīng)理干主管的事，主管干員工的事，員工干董事長(cháng)的事。我想長(cháng)隆就是這樣，少鈿就是這樣。

6.利益固化，反對改革。

       外部市場(chǎng)天天在變化，我們長(cháng)隆必須及時(shí)調整自身，以應對外部的競爭。長(cháng)隆要贏(yíng)得競爭，就必須改革，改革的過(guò)程也是一個(gè)利益調整的過(guò)程。公司應對外部競爭，就要制定階段性目標，完成階段性目標的關(guān)鍵力量就是主攻手，長(cháng)隆改革的過(guò)程，就是利益分配更加傾向主攻手的過(guò)程。目前，原來(lái)高收入的員工比較抵觸改革，總是希望利益分配更加傾向自己。長(cháng)隆要發(fā)展，利益分配只能傾向標兵，傾向主攻手。如果你想得到更多利益，你就必須成為標兵，成為主攻手，也即是要圍繞階段性目標去創(chuàng )造更大的價(jià)值。

7.有問(wèn)題不是思考如何解決，而是急于證明與己無(wú)關(guān)。

       公司發(fā)展，肯定會(huì )出現很多問(wèn)題，需要大家齊心協(xié)力來(lái)解決。目前，有些員工，一出現問(wèn)題不是想辦法解決，而是急于證明自己與問(wèn)題無(wú)關(guān)。一個(gè)好的團隊，出現問(wèn)題后，應該是每個(gè)人都努力去解決，而不是大家互相推諉。就像華為提倡的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

下來(lái)，如果出現問(wèn)題，還有人首先對我說(shuō)：不是我的責任。我就請他離開(kāi)長(cháng)隆。

8.不是在團隊傳遞積極的信息，而是傳播消極的信息。

       作為領(lǐng)導者，既要清醒地看到團隊的問(wèn)題，也要給手下積極的信息。作為領(lǐng)導，如果你天天給手下消極的信息，天天打擊手下，手下就難以做好工作，這樣自己作為領(lǐng)導就更加累。團隊的士氣非常重要，作為領(lǐng)導者、老員工要時(shí)刻呵護團隊積極向上的氛圍。

9.高收入員工、老員工不知道自己要承擔更大的責任。

       一個(gè)團隊里相對于新員工，收入高的員工和老員工要對公司發(fā)展承擔更大的責任。高收入員工、老員工是一個(gè)公司的核心員工，這些人的表現、態(tài)度往往決定一個(gè)公司的未來(lái)。如果這些核心員工表現消極、應付、沒(méi)有責任感，長(cháng)隆的前途將是值得擔憂(yōu)的。

       希望大家認真對待以上問(wèn)題，有則改之無(wú)則加勉，千萬(wàn)要記?。簞?chuàng )造價(jià)值是每一位員工在長(cháng)隆干下去的唯一理由。